PROCESSO
DE SELEÇÃO E ESCOLHA DE PESSOAL__
O
processo de Seleção e Escolha de Pessoal
para preenchimento de vagas nas empresas é um
dos principais centros
de atenção dos executivos e líderes
organizacionais.
Por não se tratar de uma Ciência exata,
mais bem tende a uma Arte de Saber escolher.
A Seleção inclui diversas dimensões
pessoais, a serem claramente estabelecidas, que permitam
verificar se uma pessoa possui de fato as qualificações
e as características adequadas para preencher
um cargo e conviver em comunidade, dentro de um ambiente
empresarial.
E quando aparecem os candidatos, não se sabe
exatamente quem vem e se apresenta; quais cargas pessoais,
culturais, técnicas, neurais, psicológicas,
sociais profissionais e outras traz consigo; o que mostra
e sabe apresentar e o que não mostra porque esconde
ou nem sabe apresentar e isto torna a seleção
e escolha algo de sumamente difícil.
Em função de sua complexidade, o processo
de Seleção e Escolha de profissionais
para as empresas criou e gerou em torno de si todo um
aparato, toda uma indústria, capitaneada pelos
profissionais de Recursos Humanos, pelas empresas de
Recrutamento e Seleção de Pessoal e por
órgãos especializados em concursos públicos
e privados destinados à escolha de pessoas que
ingressarão nas empresas.
Munidas de ferramentas tão diversas quanto testes
psicológicos; dinâmicas de grupo; testes
de solidez de conhecimento e de caráter; atendimento
a perfis profissiográficos; montagem e análise
de currículos; seminários de imersão
e testes de conhecimento; avaliação dos
que melhor convivem em regime de tensão ou ambientes
específicos, essas empresas querem vender a solução
aparente para este problema e desafio.
Contudo, por ser inexata, a metodologia das entrevistas,
das provas e das dinâmicas sempre deixa um espaço
para o escapismo, a imperfeição e a capacidade
de enganar o outro. Quem tem um excelente currículo,
pode montá-lo à luz do interesse de uma
empresa na qual ambiciona trabalhar e obter o desejado
emprego, escondendo verdades de seu perfil, que só
aparecem mais adiante. E isto pode acontecer em qualquer
nível hierárquico, faixa etária,
gênero, capacitação e pessoa.
Portanto, o Recrutamento, a Seleção e
a Escolha final de pessoal possui duas dimensões
que correm simultaneamente: a dimensão reconhecível,
que se pode saber, que se baseia e pauta em provas e
evidências e a dimensão subterrânea,
que é desconhecida, às vezes escondida
pelos candidatos e pode pôr a perder um processo
penoso e longo de seleção, por inteiro.
Neste sentido, o que fazer? Qual é a melhor das
seleções de pessoal? Existe como se reduzir
ou minimizar o risco das escolhas erradas? Como acertar
o máximo e evitar a volta das seleções,
embora possa nas médias e grandes empresas perdurar
o processo de recrutamento, pois as pessoas se movem,
se afastam, adoecem, casam, mudam de cidade, deixam
de se motivar pelo trabalho e muitos outros fatores
justificam a continuidade dos gestores de recrutamento,
seleção e escolha de pessoal.
Não há uma solução mágica
nem uma poção que dê a resposta
ideal. É possível contudo apontar objetivamente
fatores determinantes de escolhas que apresentam maior
probabilidade de acerto ao recrutar pessoal.
Em síntese, são dez fatores determinantes
em seu conjunto, associados uns aos outros e montados
como um sistema lógico e integrado de recrutamento
e seleção, os seguintes, sem que se venha
a esgotar ou concluir o assunto:
1) O comportamento do indivíduo
ao longo de sua vida e as evidências, as provas
que ele fornece a respeito, disponíveis em seu
currículo. Se ele estudou, como, quanto e até
que nível; a grade de notas e conceitos escolares
e universitários; os cursos de nível superior
e de especialização. Se ele ascendeu nas
hierarquias. Se ele soube manter-se por um período
de tempo razoável, cinco anos ou mais, numa ou
várias empresas de bom porte e fatores afins;
2) O comportamento do indivíduo ao longo do processo
de seleção. Um encontro apenas é
insuficiente para determinar se alguém está
apto a assumir ou não um cargo profissional.
Quanto mais alto o nível hierárquico,
mais testes, dinâmicas, provas, debates e encontros
com os colaboradores da empresa merecem ser feitos e
estabelecidos. A calma, a serenidade, o domínio
dos assuntos, a coerência, o saber pensar com
respostas assentadas, o saber entender o conteúdo
de mensagens e documentos, o respeito aos outros, são
fundamentais para contar com futuros colaboradores de
bom nível;
3) O background e o nível educacional. Quanto
mais alta a formação, nos melhores colégios,
universidades e centros de ensino, tanto maior é
a possibilidade de um candidato possuir nível
e ter a coerência pessoal que se busca em bons
candidatos. Quem não completa estudos, não
estuda em boas unidades de ensino ou não valoriza
o ensino superior pode salientar problemas pessoais,
inclusive de incapacidade de aprendizado e de retenção
de conhecimento, além de dificuldades outras,
como financeiras;
4) As respostas aos diversos testes e provas também
são fundamentais. Quem mostra um bom português;
escreve dissertações corretas; sabe matemática
e lógica; responde com altos índices de
acerto temas de sua profissão e outros genéricos,
que o contextuam bem no mundo moderno, mostra-se potencialmente
mais adequado para preencher vagas e assumir responsabilidades;
5) A manifestação de vontade, de motivação,
de querer assumir uma responsabilidade é sinal
de ambição e pode servir à empresa,
sendo saudável. Obviamente, sinalizar ser excessivamente,
desmedidamente forte a ambição, pode relevar
traços indesejáveis nas pessoas. Isto
implica em dispor de atenção redobrada
quando os cargos envolvem chefia; controle de dinheiro,
verbas, orçamentos e fluxos, logo cargos de confiança;
6) O lado comunicativo das pessoas é fundamental.
Quem se fecha, inibe e isola, não emite os sinais
da comunicação interpessoal e em nossos
dias isto pode ser preocupante. Na Era da Comunicação,
as pessoas abertas, comunicativas, que interagem com
todas as outras e sabem circular em todos os ambientes,
são as mais apreciadas. Não que não
haja profissões que requerem silêncio,
pouca ou pequena comunicação e se funcione
bem nelas;
7) O comportamento externo à empresa, a vida
pregressa das pessoas, também é um fator
determinante. Em certas profissões e cargos,
é de bom senso levantar informações
públicas e abertas, como relações
do candidato com partidos políticos; situação
junto ao Fisco, pelos dados do CPF; dívidas existentes
junto a administradoras de cartões de crédito,
bancos, financeiras; os protestos de títulos
na praça são fundamentais, a lisura da
ficha SERASA também; os registros na Delegacia
de Polícia; os depoimentos de ex-chefes e colegas
de trabalho também;
8) A capacidade de demonstrar que se leva uma vida regrada,
sem maiores desvios de conduta, é determinante
na escolha de bons profissionais. Especialmente, pessoas
que abusam de festas pouco tradicionais; bebem abusivamente;
se drogam e induzem outros a consumirem psicotrópicos;
abusam à força de terceiros; tornam pública
sua forma abusada e explícita de se comportar;
possuem taras; não possuem limites em seu exibicionismo
e afins, são pouco recomendáveis;
9) Os bons profissionais também atendem certas
convenções sociais geralmente aceitas.
Chegam ao trabalho e a compromissos na hora certa. Chegar
atrasado é um desrespeito flagrante ao próximo
e não indica nem poder, nem excesso de ocupações,
mas sim não saber administrar-se. Na hora das
entrevistas de seleção de pessoal, quem
chega atrasado começa manchando seu currículo;
e
10) A demonstração de ter atitudes e saber
responder, para dar e apontar soluções
adequadas, a favor de si mesmo, de um grupo, de uma
empresa ou de um desafio que se coloca às pessoas.
O processo de seleção
e recrutamento não há de se caracterizar
também por um conjunto outro de elementos. Se
eles acontecem, individualmente ou em seu conjunto,
podem macular e gerar riscos crescentes às escolhas
de pessoal. Neste sentido, destaque-se:
1) Ao recrutar e selecionar, montar
um Plano de Contratação, que contenha
as expectativas e os perfis desejados pela empresa,
em relação a cada cargo, responsabilidade,
perfil profissional, faixa salarial, planos de benefícios
e afins. Isto é, não se faz recrutamento
e seleção despreparado, desorganizado,
apenas na base do sentimento (feeling);
2) Ao ir a mercado, divulgar com clareza o perfil do
profissional procurado;
3) Ao selecionar entre os currículos recebidos,
é importante seguir estritamente o que se programou
e determinou e que foi publicado em jornal. Desviar-se
do pretendido, do que se desenhou e descreveu pode gerar
problemas de sobreposição de cargos, de
escolhas erradas e isto desordena o perfil geral da
equipe e do pessoal a contratar ou já contratado;
4) Receber currículos “de boa origem”,
confiáveis, pode ser um bom caminho e uma solução
correta no preenchimento de certos cargos. Sobretudo
se o candidato possui os atributos e as características
adequadas ao cargo. Isto contudo é diferente
de currículos que apontam parentes e geram nepotismo.
O nepotismo em si é condenável, posto
que privilegia uma pessoa não pela sua competência,
conhecimento, saber ou produtividade, mas pelo poder
de alguém que, em hierarquia mais elevada, se
aproveita de sua posição para impor, recomendar
ou contratar um afiliado. Por outro lado, nem todo nepotismo
é obrigatoriamente negativo, especialmente quando
se atua em empresas de família, nas quais a sucessão
familiar, a escolha das novas gerações
de gestores, o processo de troca de guarda, por conta
do fator patrimonial de família por definição
pode implicar na escolha de parentes, afiliados e amigados;
5) No processo de seleção de pessoal,
pode importar o conjunto de elementos que definem o
profissional e seu potencial para um cargo. Em certas
ocasiões surgem dilemas: o candidato foi e é
ótimo em tudo ou quase tudo, mas possui um grave
viés num quesito ou não atende um quesito.
Surge o domínio da dúvida: o que é
melhor: ser médio em tudo e passar em todos os
quesitos, ou estar acima da média em quase tudo
e com exceção de um par de itens, onde
a fragilidade é evidente. Mostram as pesquisas
que o desequilíbrio e a radicalidade são
mais inconstantes e menos seguras que a média
e a normalidade na curva de Gauss. A primeira opção,
segunda as pesquisas, é mais acertada;
6) Não se contrata pelo preço. Pelo baixo
custo. A aceitação de qualquer salário
ou remuneração e a aceitação
de taxas de desconto elevadas, acima de 10% no Brasil
atual, são a demonstração da dificuldade
de recolocação de um profissional na praça.
E como diz o ditado popular, “barato sai caro”;
7) Não se contrata só, mediante um entrevistador
apenas. Várias pessoas sentem, vêem, apreciam,
ouvem, pensam e opinam melhor. O que um não vê
ou percebe, outro pode sentir, ouvir, perceber. Portanto,
é importante agir em contratações
em equipe, em time. E este se encontra após a
s reuniões e provas com os candidatos, para uma
tomada de clima, uma troca de opiniões. Nessa
hora, o coordenador e gestor de recrutamento e seleção
podem receber,montar e mostrar relatórios que
contenham a opinião de cada entrevistador, de
cada participante do processo de seleção,
para melhor encaminhar as decisões. Algumas são
colegiadas e precisam ser feitas obrigatoriamente em
nível de Presidência;
8) Existem em áreas delicadas da empresa certas
exigências de ordem ética, moral e profissional.
Bom exemplo disto são as áreas de auditoria,
controladoria e contabilidade. Não se colocam
amigos, parentes, colegas oriundos da mesma empresa,
para uns controlarem os outros. Isto pode ser o abrir
as portas a embaraçosas situações
futuras de fraude, crime financeiro e contábil.
O Financeiro não pode ser amigo do Controller
nem chefiá-lo. Internamente, este se subjuga
à Presidência. E esta há de atender
a auditoria e a controladoria externa da empresa, que
usualmente se subordinam a decisões do Conselho
de Administração e do conselho Fiscal;
9) Também é importante avaliar no currículo
e mediante as entrevistas dos candidatos se sua formação
profissional se mostrou consistente, harmoniosa e crescente.
Seria de se esperar uma ascensão e promoção
hierárquica, com o amadurecimento, o envelhecimento
e a aquisição de mais experiência.
Permanecer no mesmo cargo por décadas é
sinal de estagnação. Seria de se esperar
a permanência em empresas líderes por bom
número de anos e um índice de turn-over
moderado no emprego. Assim, mesmo que no Brasil uma
forma de melhorar na vida seja sair de uma empresa para
outra, para galgar na hierarquia e ganhar mais, ficar
por 1, 2 ou 3 anos nas empresas, apenas, é sinal
de evidente inconstância e incapacidade de fixação
nos cargos. Claro está, empresas podem falir,
sair de uma cidade e então esta variável
é questionada;
10) Avaliar a psique, a mentalidade dos candidatos,
é também fundamental. Não se emprega
pessoal sem conhecer seus aspectos psicológicos,
comportamentais, ações e reações.
E isto demanda profissionais experientes no ramo;
11) Outro fator importante é o de onde. Há
empresas que ensinam e são verdadeiras escolas
de qualidade e categoria. Há empresas que infelizmente
são frágeis, vivem em crise e seu pessoal
não é considerado referência de
qualidade. Isto não quer dizer que não
possa haver gente bem categorizada em todo lugar, em
qualquer empresa. Mas é difícil. Empresas
como as listadas em revistas especializadas “As
100 mais”, “As 100 melhores para se trabalhar”,
“As líderes setoriais”, “As
melhores e maiores” dão até certo
ponto um selo de qualidade, uma referência a mais
ao trabalhador.; e
12) Micro, pequenas e médias empresas podem ser
um celeiro excelente de mão de obra. Nelas, as
pessoas hão de tudo fazer e isto as torna potencialmente
mais versáteis. Portanto, não se evita
pessoal oriundo de pequenas organizações,
posto que a mão de obra pode ter alta qualificação,
ser bem produtiva, ser motivada para ascender a empresa
maior e aceita eventualmente salários menores
que as “estrelas” oriundas de grandes empresas.
Enfim, montar equipes e consolidar
uma política de recrutamento e seleção
de pessoal é um grande e importante desafio moderno
em todas as empresas.
Constituir o plano; seguí-lo
rigorosamente; efetuar as contratações
previamente acertadas e ater-se a rigorosos padrões
de determinação de um Plano de Cargos
e Salários, com intenso treinamento de Pessoal,
pode ser um bom caminho para gerar o sucesso na área
de Recrutamento e Seleção de Pessoal.
