Ano
1- N°2 - Volume: 2 - 2.007
Revista
Científica e Tecnológica, RCT .
IBCI – Institutional Business Consultoria Internacional.
HIGH
IMPACT TECHNOLOGY – HIT
A
RCT, da IBCI, é uma edição eletrônica
mensal, que apresenta sínteses de pesquisas, levantamentos
e consultorias empresariais realizadas pela empresa junto
aos seus clientes e ao universo empresarial.
Esta é uma forma de compartilhar conhecimentos
e de oferecer resultados afeitos aos serviços realizados.
O saber e o conhecimento correspondem a um patrimônio
precioso, cuja disseminação reforça
as metas de produtividade, qualificação
e desenvolvimento organizacional.
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A
instalação de um cockpit de Controle de
Desempenho Organizacional para aumentar os resultados
empresariais.
__Veja
o painel de direção de um motorista de carro.
__Ele
tem à sua frente vários instrumentos de
controle, que lhe dão informações
imediatas sobre tudo o que interessa para que ele dirija
com bastante segurança e informação.
__Lá
estão os medidores de velocidade; o termômetro;
o nível de óleo; o nível da álcool
no carro flex; o painel de portas; o GPS e outros meios
de gerar números, logo dados e com isto informações.
Isto configura um cockpit de direção.
__E
em torno dele, estende-se uma segunda auréola de
instrumentos, que dão mais informações
ao motorista, para que ele conduza o carro estrada afora
com o máximo de saber, prudência, segurança
e sucesso.
Lá estão os espelhos retrovisores laterais
esquerdos e direitos; o espelho retro do teto, frontal
ao condutor; o termômetro interno; os indicadores
de faróis, luzes internas, o painel anti-neblina,
o ar condicionado; rádio e outros correlatos.
__O
que se espera, é que o motorista conduza com o
uso destes instrumentos, orquestrando adequadamente eles,
para chegar são e salvo ao seu destino. E a esta
chegada podemos chamar de caminho e resultado de sucesso.
__Pois
bem, nas empresas e em relação a elas, sucede
algo parecido. É preciso definir bem o rumo do
sucesso, gerar lucros e benefícios e comprová-los
aos acionistas e ao público consumidor.
__Produzir
e oferecer é necessário, mas não
é o suficiente.
__Em
nossos tempos e no futuro, é preciso produzir muito,
muito bem – com excelência, em quantidade
crescente e variada e com lucros e benefícios que
equilibrem os ganhos empresariais com as crescentes exigências
sociais.
Para alcançar estas metas e finalidades, é
preciso ter um cockpit de controle e análise de
desempenho empresarial. O que existe num carro passa a
traduzir-se em índices, indicadores, relações,
coeficientes de giro e movimento, dados de tamanho e crescimento
ou evolução real e nominal, nas empresas.
__O
cockpit financeiro usa índices de liquidez, endividamento,
lucratividade, alavancagem, rotação de estoques,
estruturação de capitais e mobilização
de fontes, entre outros, para medir desempenho desejável,
desejado, presente e futuro.
__O
cockpit de pessoal usa coeficientes de giro de pessoal,
de remuneração, de tempo de serviço,
de custo bruto da folha sobre a folha líquida,
de produção per-capita e assim por diante.
E escaneia a forma de se comportar da massa de colaboradores.
__O
cockpit de tecnologia usará seus termômetros
apropriados, como razões equipamento / hora, ou
equipamento homem-hora, ou resultados produzidos pelo
valor do investimento.
__E
desta forma, cada diretoria, departamento, seção,
divisão ou ilha de trabalho e serviço ira
montando e usando o seu cockpit específico.
__No
decorrer integrado deste processo, cria-se o cockpit dos
cockpits. Isto é, o gerador central de controle,
que se mantem – presume-se – nas mãos
dos diretores e do presidente de uma empresa. Os ERP e
OCIS executam a contento este sistema integrador de controles.
E toda empresa necessita e deveria ter um tipo de sistema
do gênero.
__Infelizmente,
nem todas as organizações possuem um Sistema
de Análise de Desempenho Integrado - SADI.
É preciso utilizar os indicadores adequados, que
sejam claros e justos, bem mensuráveis, para criar
uma legitimidade e um destemor no uso dos indicadores
de desempenho. Por isto nem sempre ser assim, e não
se conhecer como é montado um indicador e que uso
se faz dele, muitos dirigentes e colaboradores temem,
tem ojeriza e até combatem o uso de indicadores.
__A
IBCI tem trabalhado na montagem de cockpits eletrônicos
integrados do tipo SADI com crescente sucesso. Empresas
públicas e privadas têm compartilhado desta
experiência com grande satisfação.
__Fundamentalmente,
a IBCI desenvolveu um método que gera conforto,
legitimidade e capacidade revisional participativa, em
seu método de montagem de cockpits de desempenho.
__Neste
sentido, há vários métodos de trabalho
inovadores utilizados, segundo cada caso organizacional.
__Em
princípio, normalmente, parte-se da seleção
das dimensões organizacionais que são consideradas
relevantes pelos dirigentes, gerentes e acionistas da
organização. E se estabelece uma macro-função
de validação do desempenho, associada a
dados do passado e a dados desejados e projetados para
o futuro. Estes constam em orçamentos e no Plano
Estratégico das empresas.
__A
macro-função é econométrica.
Obedece a matemática e a estatística. Portanto,
gera-se um instrumento frio, insensível, apolítico
e neutro. Especialmente, neutro no tocante a critérios
de avaliação de trabalho pessoal, grupal
ou organizacional. A produtividade individual ou grupal
é mensurada de fato, sem lamúrias. E que
por isso mesmo permite as comparações às
claras, sem caricaturas e reclamações.
__Contudo,
isto não esconde os problemas naturais com os quais
se defrontam as empresas e seus profissionais. Pode ser
feita uma mensuração. Mas, e se as pré-condições
de sucesso de um trabalho, de um serviço, e sua
produtividade não forem satisfatórios. Isto
é, e se for exigido muito de um profissional, dando-se
a ele poucos meios e recursos? A avaliação
fica truncada, errada por dizer. E isto solicita numerosas
análises, debates e aperfeiçoamentos por
empresa, para que não suceda uma injustiça
em processos de avaliação de desempenho.
__A
macro-função do tipo “gerador de lucros
e resultados empresariais – GLRE”, por exemplo,
contrapõe séries históricas presentes
e projetadas de lucros líquidos após juros
e imposto de renda, como variável dependente, contra
outra série de variáveis, independentes,
da empresa e escolhidas por quem entendem por dentro do
assunto.
__Deste
modo, as variáveis utilizadas têm aderência,
são metrificáveis e são respeitadas
como de origem correta pelos pares de trabalho. Permitem
então a criação dos cockpits das
diretorias, dos departamentos, das equipes e dos grupos
de trabalho, das ilhas e assim por diante.
__Feitos
os ajustes e as considerações caso a caso,
é possível chegar a cockpits de avaliação
de desempenho múltiplos, tanto de empresas públicas,
quanto privadas, e dirigir sua organização
ao bom caminho, pela rota adequada, tal e qual um carro
bem alinhado, balanceado e cambado.
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Projetos
agrícolas: o Sistema de Planejamento e Monitoramento
é eficaz?
__Se
há um tipo de projeto de execução
particularmente difícil, esse é o agrícola,
afeito ao setor rural.
Na tradição dos antigos, era normal dizer:
“plantação, dádiva divina,
decisão de Deus e São Pedro!”.
__De
fato, a agricultura depende até em nossos dias
em boa parte de fenômenos climáticos, geológicos
e fisio-geográficos.
__Evoluiu-se
imensamente, com a seleção e clonagem de
sementes; com a reprodução em massa de sementes
resistentes e beneficiadas; com os métodos de enxertia;
com a fertilização à base de produtos
químicos; com a irrigação; com a
hidroponia; com a aqüicultura entre outros.
__Mas
em sua essência, a agricultura depende em boa parte
do tempo, da temperatura, do regime de chuvas, do grau
de umidade relativa do ar, da previsão e da efetividade
das chuvas e logo de fenômenos metereológicos,
nos quais fez-se progressos, mas nem todos suficientes
para assegurar uma boa safra.
__Ademais,
a produtividade agrícola, que o empresário
rural quer maximizar, associa-se indelevelmente a tecnologia
da produção, do beneficiamento e do transporte
mediante logística adequada. Da pouco adianta fazer
uma super-safra, se não há consumidor nem
capacidade de fazer chegar a mercadoria a um porto, e
deste a uma zona de consumo que absorva o que foi produzido.
__A
tratoragem, a silagem, o armazenamento em condições
adequadas jogam um papel decisivo na agricultura moderna.
__É
preciso estar ciente e afeito a este conjunto de elementos
motrizes, para ter uma boa probabilidade de sucesso na
produção agrícola e na geração
de receitas.
__Por
estas razões, para minorar os riscos naturais e
inerentes ao setor, o empresário necessita montar
e estabelecer logo, de primeira mão, um Plano de
Negócios Agrícola, um programa de Acompanhamento
e Monitoração do Projeto agrícola
e um Plano de Otimização da Produção.
__Sem
este tripé de ferramentas, as chances de deslanche
operacional são pequenas.
E desta forma, usando estes instrumentos, reduz-se, observe-se
que não se eliminam, os riscos inerentes ao projeto.
__A
IBCI montou entre 1.987 e 2.007 aproximadamente 45 projetos
agrícolas, dos portes mais diversos e notórios.
Projetos pequenos, artesanais, feitos por e para microempresários,
até projetos grandes, com produtos destinados a
exportação à Europa, Japão
e EUA. Entre eles, destacam-se projetos agroflorestais
para a produção de papel e celulose; projetos
de usinagem e o beneficiamento de cana de açúcar
para a produção de cana de açúcar
e álcool; projetos de plantação e
produção de pomares de frutas secas de clima
temperado; projetos de plantação de frutas
suculentas de clima temperado subtropical; projetos de
piscicultura e de aqüicultura.
__Aprendeu
a consultoria, que por melhores que sejam os instrumentos
de acompanhamento e de gestão, por mais que se
contratem os melhores profissionais de cada atividade,
persistem falhas de previsão e de obtenção
de resultados, conforme os inicialmente almejados, na
agricultura.
__Estas
dispersões variam bastante de projeto a projeto.
Obteve-se sucesso de 95% dos valores de receitas previstas
em 21 projetos, e sucedeu o extremo de 18% do valor de
vendas previsto no projeto menos auspicioso. Nem tudo
o que reluz, é ouro.
__Por
estas razões, é imprescindível adotar
os meios compatíveis com a boa técnica gerencial,
para que se monitorem de perto as dimensões da
gestão agrícola, com as ferramentas eletrônicas
e técnicas adequadas, de engenharia agrícola;
agronomia; hidrologia; transportes e logística;
biologia; ambiente legal; ambiente industrial e de beneficiamento;
laboral e trabalhista; químico, veterinário
e de fitosanidade; e afins.
Istvan
Kasznar – Ph.D
I.
B. C. I. - Institutional Business Consultoria Internacional
Ltda
Rua
da Alfândega, 25 grupos 805/806
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